コンサルティングを行うにあたり、どのような問題を抱えていらっしゃるのか、

その背景にはどのようなものがあるのかをじっくり聞くというのは、コンサルタントとして行う

当然のステップです。

企業の概要や、状況などが見えてきたときに、次のステップとして私が行っているのは、

ご相談者の立場になりきって、その状況時置かれている自分にどのようなプレッシャーを

感じるか、どのような不安を感じるかなど、感情面について仮想的に感じてみるということです。

ご相談の場面では、事実や合理性のとれた内容のお話が中心になりがちですが、本当に

解決したい課題は、このような言葉では言い表しにくい感情部分に隠れていると感じます。

たとえば、『在庫を減らしたい』というご相談の背景には、資金繰りがうまくいかず、

「数か月先に従業員にちゃんと給料を払えるのだろうか」という、経営者の夜も眠れないような

不安があったりします。

そう考えると、『在庫を減らす』のは本当の課題の解決の一手段でしかないことに気付き、

資金繰りを改善するための『債務の一本化』や『売上向上のための新規開拓』という、他の

解決策も一緒に検討していくことが可能になっていきます。

このケースでのコンサルタントの役割は、「在庫を削減する」ことではなく、

「経営者がゆっくり眠りにつける」状況を生み出すということになると思います

このような見方は、特に中小企業を対象とするコンサルタントにとって、非常に重要なものと

感じています。

　　　
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『顧客満足を上げる方法はいたってシンプル。お客様が感じる不安、不満、不信、不快・・・から

不をとればいい』

生産財マーケティングの大家、明治大学名誉教授の刀根武晴先生のお言葉だそうです。

この言葉は、分かりやすく、端的に、本質をとらえたものだと感じます。

顧客満足度を上げる取り組みとして、商店の場合はポイントカードを発行したり、

生産財メーカーの場合はひたすらに品質向上に努めたりということを行いがちですが、

多くの場合、お客様の『不安、不満、不信、不快・・・』が現在どこにあるのかを考えずに、

『お得感を出せばいい』、『いいものを作ればいい』という行動に移ってしまっているように

感じます。

自社の製品やサービス、お客様とのやり取りの中で、不安を感じるとしたらどういう点か、

不快を感じるとしたらどういう点かを、従業員全体で洗い出し、それぞれに現在どのような

手を打っているか、またどのような手を打てるかを考えるのは、非常に簡単で、

かつ有益な顧客満足度向上の手法です。

自分ひとりでも、10分あれば10や20は浮かぶはず。

まずは実践してみることをお勧めします

　　　
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工場の改善は、基本的に「事実」の積み上げによるムリ・ムダ・ムラの発見と

それらの削減が土台となります。

客観的な事実に基づく改善活動は、現場のみなさんにも受け入れやすく、効果を

生みやすいのですが、多くの場合、改善によってある目標値は達成されるものの、

その後の製品変更やお客様のニーズの変化などによる環境変化のなかで、

再びムリ・ムダ・ムラを蓄積してしまう傾向があります。

これらの問題を、日常業務の中で継続的に解決していける組織になるためには、

いかに『お客様視点』を現場に浸透させるかというのが、重要なポイントになります。

生産性や効率という視点でも、改善を進めることはもちろん可能ですが、その効果は

微々たるものに終わりがちです。

「自分の行っている作業や加工が、本当にお客さまにとっての価値を生んでいるか」

という視点を持つことで、固定概念が外れやすくなり、大きな改善や現場改革を

生み出すことが可能になります。

「お客様」から離れて、目先の業務や、いいものを作りさえすればいいという考えに

陥りがちな工場部門こそ、実は「お客様視点」が求められているのです。

　　　
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先日、事業家であり、かつ商学博士の肩書きを持つある社長様から伺ったお話の中に、

「うちはどうして人材が育たないのか」とぼやく社長に対し、「事細かに指示をするのをやめて、

まずは外出しなさい」というアドバイスをしたところ、実際に管理職が自律的に動くようになった

というお話がありました。

もちろん会社の将来に影響するような意思決定や、最終判断は社長が行うことが前提ですが、

日々の仕事の進め方まで社長が口を出していたら、まず管理職が育つことはないでしょう。

社員も社長にお伺いを立てながら、判断をしていったほうが楽ですし、責任を追及される

可能性もなくなります。

社長は外に出て、得意先を訪問したり、新規開拓にいそしんだりするほうが、

結果的には売上向上＆人材育成の一挙両得なのかもしれませんね。

　　　
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「在庫は悪だ」という考えのもとに、やみくもに在庫削減に走ってしまう会社も

数多くあります。

これまで多くの事例を見てきましたが、それを通じて感じたことは

「在庫が多いことが問題なのではなく、在庫に対する考え方がないのが問題」

ということです。

まずは、在庫が果たす機能をもう一度見直し、その上で何がムダなのかを

判断することが大切です。

◎持つ意味のある在庫とは？

１．顧客納期に応えるために持つ
（どのポイントで在庫を持つかの工夫は必要ですが、短納期体制を強化する

在庫は有益です）

２．生産・調達の変動に対するバッファとしてもつ

（工程で発生した人的作業の変動やトラブルから、生産システム全体を

守る在庫は有益です）

３．負荷平準化のために持つ

（期間まとめや山崩しで作業負荷を平準化した効果が、在庫を持つリスク

よりも高ければ、有益です）
 

自社の在庫がどの機能を重視して持っているのか、商品群ごとに答えられれば、

在庫に関する問題は、とても御しやすい、軽度のものです。

もう一度、在庫の意味を見直してみませんか？

　　　
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「ベンチャー企業とは、アントレプレナーシップが旺盛なリーダーによって統率され、

斬新な技術、サービスおよびシステムの開発による競争優位性を原動力として新市場を開発し

マーケティング活動を主体的に展開する企業である」

桔梗信玄もちや多角的な事業展開で有名な「桔梗屋」の社長であり、ベンチャーについて研究し

博士号をとられた中丸眞治氏のベンチャー企業の定義です。

この定義の中でも、もっとも興味深いのが、「マーケティングを主体的に展開する」という一文です。

これを詳細化すると、『自社のマーケティング意思決定の一部またはすべてを

他社に委任することのない独立性向の企業』ということになるそうですが、

確かに「系列」に属す企業の多くは、このマーケティング部分を親会社や、最重要取引先に

依存してしまっているように感じます。

市場を自分たちの目で観察し、新しい商品やサービスを開発し、自らお客様を掘り起こして

取引を行ってこそ、『独立性向の企業』であるという定義には、深く納得です。

今の老舗は、昔はきっと「ベンチャー企業」であったと思います。

そんな老舗の多くに伝わる家訓は、『代々初代』が多いとのこと。ベンチャースピリットも

脈々と受け継がれているのですね。

　　　
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当たり前のことですが、企業が存続し続けるためには、それに必要な収益を

手に入れるのが必須要件になります。しかし、業績が低下したり、景気悪化したりという

局面では、多くの企業はより手のつけやすい、合理化・能率・品質といった内部管理の

改善にすべてのエネルギーを使ってしまう傾向にあるようです。

もちろん内部管理が優秀であることは望ましいことですが、残念ながらそれだけでは

企業が存続し続けることは決してできません。

収益は、商品やサービスが売れることによってのみ、手に入れることができます。

言いかえると、売れるとは、お客様の要求を満たすことです。

内部管理の改善により、お客様の要求を満たすことはできるでしょうか？

お客様の要求として真っ先に上がる品質ですが、それを改善するだけで、本当に

お客様からの注文が一気に増えるのでしょうか？注文を増やすために、もっと効果的な

方法はないのでしょうか？

内部資源には限りがありますが、収益を伸ばすチャンスは無限に広がっています。

どのような環境下でも、「存続のための収益の確保」を第一優先に考えることが、

中小企業が自立的に生き残っていくために欠かせない姿勢であると感じています。

　　　
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「お客様の大切さ」については、このブログでも繰り返し書かせていただきましたが、

一方で「お客様を選ぶ」ということの重要性についても触れておきたいと思います。

「XX社のせいで大変な目にあった」「XX社がこんなにひどい要求を出してきた」と、

陰でお客様に対する不平を並べたてながら、とはいえ大口／昔馴染みのXX社と

取引を続けていく会社は沢山あります。

社員が特定のお客様だけとは言え、このような感情を持ちながら、

他のお客様には「お客様第一」という対応を、本当にすることはできるでしょうか？

誤解を恐れずに言いますが、お客様と自社は『対等なパートナー』です。

自社はお客様の期待以上の便益を提供し、お客様はそれに見合った対価を支払うことで、

この関係は成立しています。

提供する便益に対して、見合う対価が得られないのであれば、そもそもこの関係を続ける

必要はなく、良好な関係の取引先に注力するか、新しい取引先を開拓するべきなのです。

もし社員がお客様に対する不満を口にしていたら、その責任は現状に甘んじて、新規開拓などの

努力をせず、お客様を選べる状況をつくらなかった社長にあると言えるでしょう。

そして、その会社では「お客様を大切に」という文化が根付くことはありません。

厳しい時代だからこそ、自社の状態をもう一度振返ってみてははいかがでしょうか？

　　　
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「クレーム自体の責任は追及しないが、クレームを報告しない責任と

指示したクレーム対策をただちに実行しない責任は追及せよ」

伝説の経営コンサルタント、一倉先生の言葉です。

クレームが発生した時に責任者を叱ってしまうと、社員は社長に対して

クレームを報告せずに、自分たちだけでもみ消そうとしてしまいます。

だれもクレームがつくようにわざわざ事を起こしているのではなく、

一生懸命やった結果、手違いや行き違いなどでクレームがうまれてしまった

だけなのです。

先のブログ記事にも、クレーム対応がいかに重要かをかいていますが、

「犯人探し」のような状況は何も良い結果を生みだしません。

「クレームを隠さず、迅速に対応する文化」は、伸びる会社の必須要件だと

考えています

　　　
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「事業の安定化や人材の活用を図るためにも多角化をしたいけれど、

設備投資はしたくないし。。。」

このようなお悩みをもつ企業は多いかと思いますが、もしも地元愛が強く、

人材の活用に強みを持っていると感じられている会社であれば、

地域で公共施設の「指定管理者」を募集していないか、確認されるのも

面白いと思います。

民間企業としてお客様を大切に、これまでの荒波を乗り越えられてきた会社

であれば、多くの場合、現状の改善はかなり進めやすいといわれています。

多角化の選択肢としてあまり取り上げられない分野ですが、地域貢献と

収益強化が同時に進められる、チャレンジし外のある分野でもあります。

もし多角化を模索中なら、一度ご検討されてはいかがでしょうか？

　　　
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@IT MONOistで連載中の『シックスシグマの落とし穴』の

第4回目（最終回）の記事となる、『成功するプロジェクトの進め方と「リーンシグマ」の波』が

本日アップされました。

【@IT MONOist】
http://monoist.atmarkit.co.jp/fpro/articles/6sigma/04/6sigma04a.html

シックスシグマによる業務改革プロジェクトの各フェイズで起こりがちな問題と、その対処法、

そしてリーンシグマについて、イメージしやすい事例を用いてご紹介しています。

対処法は、通常業務やプロジェクト管理でも使える手法を厳選していますので、

ぜひご覧くださいね！！

　　　
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ペットを家族として扱うようになったのは団塊世代がはしりといわれていますが、

今ではすっかり、ペットは「家族の一員」という地位を築き上げたようです。

それに伴い、ホテルなどのサービス業も、ペットを家族として扱うサービスを

拡大させています。

都心でも、ペニンシュラやフォーシーズンズ椿山荘、ヒルトン東京ベイ等が、お部屋

限定で愛犬と一緒に泊まれるプランを販売し、非常に高い稼働率を生み出しており、

地方の温泉旅館やホテルも、差別化による生き残りをかけて、『ペット連れ』に

焦点を当てたサービスを続々打ち出しています。

近い将来には、飼い主の意識やしつけの状況などを条件にした、会員制のドッグカフェや、

ペット同伴OKの高級レストランなども登場するのでは？と読んでいます。

続々と新しい取り組みが広がるペット関連ビジネス、今後も目が離せません！

　　　
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不況の影響を受けつつも、業績を大きく落とすことなく、着実に強い会社づくりを

進めている中小企業の社長様とお会いする機会が続いていますが、

そこで共通する項目に、「事業の3本柱」をもっている、という点があることに

気付きました。

電機店が、リサイクル店やパソコン教室を展開。

鮮魚店が、すし店や法人営業を展開。

ガラス加工メーカーが、木工加工や、ガラス機器のレンタル事業を展開。

などなど。

一層先の読めなくなったこの時代を生き抜いていくためには、リスクを分散する

ことが非常に重要になります。

異なる顧客層をターゲットに、3つ（以上の）事業を展開して多角化を図ることは、

中小企業にとっても、非常に重要な戦略になっていることを実感しています。

　　　
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不況が多くの企業やお店の売り上げに悪影響を与えてるのは明白ですが、

不況が与えたもっとも深刻な影響は、「だって不況だから」という言い訳を経営者や

従業員に与えてしまったことではないか、と感じています。

「売上が下がったね」「不況だからしょうがないね」

「手間のかかっていた、顧客サービスは廃止しようか」「だって不況だからね」

不況の影響はもちろんあるのですが、それ以上に商品やサービスの魅力が

落ちている可能性もあります。すべてのマイナス状況を「不況だから」で片づける

不況症候群にかかってしまうと、景気が回復した際に「こんなはずでは」という

状況になることは火を見るより明らかです。

不況だからこそ、自社の問題点を見つめ直し、競争力や魅力を高める努力をしている

企業はたくさんあります。

不況症候群（不況シンドローム）、御社はかかっていませんか？

　　　
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「マニュアル」という言葉を聞くだけで、堅苦しく息苦しい印象をもつ方は

少なからずいるようです。

マニュアルというとどうしても、合理化、効率化のためだけのツールと捉え

られがちですが、実際には

「万一その従業員が欠けた場合でも、お客様にご迷惑をかけずに、

同じ品質の製品やサービスを提供するための道具」

という意味合いの方が重要であると考えています。

誰もが、突発的な出来事（自身や家族の病気やケガ）に直面しないとは

限りません。中小企業では特に、「XXについてはAさんしかわからない」という

ことがよくありますので、万一のことが起こっても、お客様にご迷惑をおかけすることなく

業務が回るようにするための事前準備は、一層大切になってきます。

最悪の事態を避けるためにも、業務担当ごとに、行っている作業とその周期（毎週火曜など）、

期限と重要度だけは、最低限、一覧として誰もが分かるようにしておくことをお勧めします！

　　　
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小売業の経営者や店長にとって、非常に重要な指標に「売場効率」があります。

一平方メートルあたり、どのくらいの売上を上げているのか、という指標で

売上を店舗面積で割ったものが基本となります。

特に小規模な小売店にとっては、この指標は自社の品ぞろえがお客様のニーズに

ちゃんとあっているかを、客観的に見ることができる、大変有効で強力なツールに

なります。

単に売上÷売り場面積とするのではなく、

商品カテゴリ（レジで分類している単位など）の売上÷その商品グループが占める陳列面積

を出してみると、カテゴリ別に金額が違うことにきっと驚かれると思います。

全体の2割の売上を誇るカテゴリが、実は面積の4割を使ってしまっていたり、

わずか1割のスペースしか使っていないのに、売上の1.5割をつくっていたりと、

金額だけでは気づかなかったポイントが沢山見えてくるはずです。

たいていのレジには、カテゴリ別の売上を簡単に出力する機能が付いていると思います。

より売上を伸ばすヒントが沢山隠れていますので、ぜひ一度はお試しください

　　　
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