こんにちは、中小企業診断士の楊典子です。

震災以降、消費者の心理やビジネスモデルのあり方そのものが大きな

転換点を迎えたと感じており、ずっとその変化について調べていました。

そこでたどり着いたのが

時代はオンリーワンからエブリワンへ変革している、という結論です。

これまで、企業はオンリーワンとなるべく、技術やノウハウを蓄積し、

他社に模倣されないことを念頭に経営を進め、成果を上げてきました。

しかし、課題が複雑に絡み合い、大規模な気象や経済環境の変化への

対応は、一社の蓄積した技術やノウハウだけでは、十分ではなくなってきています。

自社の技術やノウハウを、志を同じくする企業や団体と共有し、より大きな

成果を産み出してくビジネスモデルを、経営の根幹として据えていくことが重要です。

では、技術・ノウハウを提供した見返りはなにか。

それはそのコミュニティー、市場でのアドミレーション（Admiration：称賛）に他なりません。

そこに既得権益などの権利・利権をからめるのは時代にそぐわない考え方です。

アドミレーションを得ることにより、コミュニティー・市場での存在感を示し、

新たなアイデアを真っ先に相談したい相手となることで、事業のチャンスや

可能性を広げていくのです。このエッセンスは、『Free』でも語られています。

オンリーワンからエブリワンへ。

契約・利権からアドミレーションへ。

人々が知恵を出し合い、一歩進んだ未来をつくるために、

いよいよ動き出しているのを実感しています。

楊 典子
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中小企業診断士・アクションラーニング協会認定ALコーチ
 物流技術管理士・ドッグライフカウンセラー 

　　　
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 『企業診断』（同友館）5月号の、特集記事『ズームアップ食品業界』に

おいて、外食産業の業種別分析を担当させていただきました。

 『変化を味方につける、中小飲食店の次の一手』

 というタイトルで、震災の影響も含め、中小飲食店が直面する

課題とその対応について、まとめております。

ぜひお手にとってご覧下さいね。

同友館OnLineサイトは↓こちらです♪

http://www.doyukan.co.jp/item_201105.html

中小企業診断士
楊　典子

　　　
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久しぶりのブログ更新になります　中小企業診断士の楊典子です。

気がつくともう１２月も半ば。仕事納めにとりかかりながら、来年の目標を

どのようにおくか、考え始める経営者の方も多いのではないでしょうか？

経営の目標で真っ先に頭に浮かぶのは、「売上目標」でしょう。

個人事業主の方や、まだ開業後間もない経営者から、時々「いったい

どのくらいの数字を目標におけばいいのか、それが妥当なのかわからない」

というご相談をいただきます。

自分が得たい報酬を元に、経費などを加味して売上数字をたてることもできますが、

「自分が得たい報酬」は実はもっとも諦めやすい目標だったりもします。

そこでおすすめしたいのが、５年後に「会社が絶対に潰れないバランスシート」をつくる

という目標をたてて、そこから売上目標を作っていく方法です。

自己資本や現金をどのくらいまで蓄えれば、多少計画かぶれても運転資金に

右往左往することはなくなるか、そこから毎年蓄えるべき内部留保を計算し、

経費や売上の目標を立てていきます。

自分の報酬は諦められても、会社の存続は諦められませんよね

この考え方をとると、なぜそれだけ利益を上げるべきかが明確になり、

目標必達の意識がぐんと高まるというメリットもあります。

来年の目標設定に悩んでいる方は、ぜひご相談くださいね。

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中央大学経済学部 創立100周年記念事業委員会協賛 経済記念講演にて、

イトーヨーカ堂社長の鈴木氏が行われた講演内容が、文書で読めるようになっています。

【抜粋】

『もう一つ重要なことがあります。右肩上がりの時代は誰がやっても結果として成績はついて来ました。
今の時代は経営者の意志が組織の上から下まで全部通っていないと駄目です。

過去の日本の経営は「おみこし型の経営」で良かったのですが、今の経営は「トップダウン」でなければ
変化に対応出来ません。

要するに筋が通っていること、そして上から下まで同じ考え方でベクトルを合わせられることが必要です。
そういう意味では成績が上がらなければ誰の責任かと言えば私にあります。
私は売上高五兆五千億円のＩＹグループ代表を務めていますが、最終責任があるのは当然私です。
責任はトップにあるのです。それにはトップが自分の経営方針を貫ける組織になっていなければなりません。
上から下まで全部、筋が通った経営をするかどうかということです。』

現在のデフレは過去に例のないものであること、顧客視点が重要であること、

変化に対応するにはトップダウンが重要であることなどが、大変分かりやすく伝わってきます。

弊社でも、経営者の意志を隅々まで浸透させつつ、その中で創発的に現場が変化に対応していくという

経営モデルが、この時代を生き残るためには欠かせないものと考えていますので、とても共感できる

内容と感じました。

この時代をどう捉え、対応していくかに悩まれている経営者の皆さまは必読です

中央大学経済学部 創立100周年記念事業委員会協賛 経済記念講演
鈴木敏文氏　イトーヨーカ堂社長講演会　（全文）
http://www2.chuo-u.ac.jp/econ/anniversary100/lecture_summary_01_01.html

　　　
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当たり前のことですが、企業が存続し続けるためには、それに必要な収益を

手に入れるのが必須要件になります。しかし、業績が低下したり、景気悪化したりという

局面では、多くの企業はより手のつけやすい、合理化・能率・品質といった内部管理の

改善にすべてのエネルギーを使ってしまう傾向にあるようです。

もちろん内部管理が優秀であることは望ましいことですが、残念ながらそれだけでは

企業が存続し続けることは決してできません。

収益は、商品やサービスが売れることによってのみ、手に入れることができます。

言いかえると、売れるとは、お客様の要求を満たすことです。

内部管理の改善により、お客様の要求を満たすことはできるでしょうか？

お客様の要求として真っ先に上がる品質ですが、それを改善するだけで、本当に

お客様からの注文が一気に増えるのでしょうか？注文を増やすために、もっと効果的な

方法はないのでしょうか？

内部資源には限りがありますが、収益を伸ばすチャンスは無限に広がっています。

どのような環境下でも、「存続のための収益の確保」を第一優先に考えることが、

中小企業が自立的に生き残っていくために欠かせない姿勢であると感じています。

　　　
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「お客様の大切さ」については、このブログでも繰り返し書かせていただきましたが、

一方で「お客様を選ぶ」ということの重要性についても触れておきたいと思います。

「XX社のせいで大変な目にあった」「XX社がこんなにひどい要求を出してきた」と、

陰でお客様に対する不平を並べたてながら、とはいえ大口／昔馴染みのXX社と

取引を続けていく会社は沢山あります。

社員が特定のお客様だけとは言え、このような感情を持ちながら、

他のお客様には「お客様第一」という対応を、本当にすることはできるでしょうか？

誤解を恐れずに言いますが、お客様と自社は『対等なパートナー』です。

自社はお客様の期待以上の便益を提供し、お客様はそれに見合った対価を支払うことで、

この関係は成立しています。

提供する便益に対して、見合う対価が得られないのであれば、そもそもこの関係を続ける

必要はなく、良好な関係の取引先に注力するか、新しい取引先を開拓するべきなのです。

もし社員がお客様に対する不満を口にしていたら、その責任は現状に甘んじて、新規開拓などの

努力をせず、お客様を選べる状況をつくらなかった社長にあると言えるでしょう。

そして、その会社では「お客様を大切に」という文化が根付くことはありません。

厳しい時代だからこそ、自社の状態をもう一度振返ってみてははいかがでしょうか？

　　　
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「事業の安定化や人材の活用を図るためにも多角化をしたいけれど、

設備投資はしたくないし。。。」

このようなお悩みをもつ企業は多いかと思いますが、もしも地元愛が強く、

人材の活用に強みを持っていると感じられている会社であれば、

地域で公共施設の「指定管理者」を募集していないか、確認されるのも

面白いと思います。

民間企業としてお客様を大切に、これまでの荒波を乗り越えられてきた会社

であれば、多くの場合、現状の改善はかなり進めやすいといわれています。

多角化の選択肢としてあまり取り上げられない分野ですが、地域貢献と

収益強化が同時に進められる、チャレンジし外のある分野でもあります。

もし多角化を模索中なら、一度ご検討されてはいかがでしょうか？

　　　
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とある案件に絡んで、フランチャイズビジネスの調査を進めています。

フランチャイズビジネスとは、いわば「自社の成功モデルをパッケージ化して提供しますよ」

というビジネスです。

外部に展開するに当たって、最初に取り組むべき非常に重要なポイントは

「分かりやすく共感できる理念の明示」と「徹底的な浸透」になるでしょう。

これまで社内で長年築いてきた「言わなくてもわかる」「あうんの呼吸」は、残念ながら

通用しません。そういう意味では、フランチャイズ化の検討を通じて、これまで培った

暗黙知（ノウハウを）洗い出し、自社のビジネスモデルを再構築する、というのは、

社員にとっても分かりやすく、取り組みやすい改革方法かもしれませんね。

　　　
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2010年は、社会も市場も、「構造変化」を肌身で感じる年になると考えています。

構造変化に大きな影響を与える『政治の動き』もタイムリーに捉えて、次の一手を

考えていくためにも、経営者＆経営幹部の皆さまは要チェックですね。

　　　
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今日の毎日新聞からの配信記事で、トヨタが部品価格を3割減らすよう、系列各社へ

依頼したとのニュースがありました。

これまで血肉を削るように無駄を削り続けている自動車産業の中で、

3割という数字はあまりにも大きいものに感じます。

これは、いままでの「ムダを無くす」という業務改善からコストダウンを図るのではなく、

製品そのものをゼロベースで考えるという方向への、大きな転換点になると思われます。

来年は、あらゆる企業にとって、過去の成功体験を捨てた

「ゼロベースでの（製品・組織・ビジネスモデルの）作り直し」というのが、

生き残りをかけたテーマになって行くことでしょう。

激変の2010年に向けて、御社の準備は、万全ですか？

　　　
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