現在の若者の消費傾向を語る際に、決して外せないキーワードが
『所有欲のなさ』です。車を持たない、マイホームへの思い入れがない、
中古品やリサイクルへの抵抗感がない、むしろいるものはいるときだけあればいい
などなど、このキーワードを裏付ける統計はたくさんあると思います。
エコという切り口で、リサイクル関連の市場へ参入している企業も数多くありますが、
将来の存続をかけて、「所有しないが便益は得たい」というニーズに対応していこう
という企業はまだ少ないように感じます。
次の時代の消費を担う世代のニーズにどのようにこたえていくか、
30年先を見据えて、真剣に取り組むことが求められています。
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「ベンチャー企業とは、アントレプレナーシップが旺盛なリーダーによって統率され、
斬新な技術、サービスおよびシステムの開発による競争優位性を原動力として新市場を開発し
マーケティング活動を主体的に展開する企業である」
桔梗信玄もちや多角的な事業展開で有名な「桔梗屋」の社長であり、ベンチャーについて研究し
博士号をとられた中丸眞治氏のベンチャー企業の定義です。
この定義の中でも、もっとも興味深いのが、「マーケティングを主体的に展開する」という一文です。
これを詳細化すると、『自社のマーケティング意思決定の一部またはすべてを
他社に委任することのない独立性向の企業』ということになるそうですが、
確かに「系列」に属す企業の多くは、このマーケティング部分を親会社や、最重要取引先に
依存してしまっているように感じます。
市場を自分たちの目で観察し、新しい商品やサービスを開発し、自らお客様を掘り起こして
取引を行ってこそ、『独立性向の企業』であるという定義には、深く納得です。
今の老舗は、昔はきっと「ベンチャー企業」であったと思います。
そんな老舗の多くに伝わる家訓は、『代々初代』が多いとのこと。ベンチャースピリットも
脈々と受け継がれているのですね。
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ペットを家族として扱うようになったのは団塊世代がはしりといわれていますが、
今ではすっかり、ペットは「家族の一員」という地位を築き上げたようです。
それに伴い、ホテルなどのサービス業も、ペットを家族として扱うサービスを
拡大させています。
都心でも、ペニンシュラやフォーシーズンズ椿山荘、ヒルトン東京ベイ等が、お部屋
限定で愛犬と一緒に泊まれるプランを販売し、非常に高い稼働率を生み出しており、
地方の温泉旅館やホテルも、差別化による生き残りをかけて、『ペット連れ』に
焦点を当てたサービスを続々打ち出しています。
近い将来には、飼い主の意識やしつけの状況などを条件にした、会員制のドッグカフェや、
ペット同伴OKの高級レストランなども登場するのでは？と読んでいます。
続々と新しい取り組みが広がるペット関連ビジネス、今後も目が離せません！
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民主党に政権が変わり、総選挙の際に訴えてきた「既得権益」の
一掃が少しずつ現実のものとなってきました。
長く続いた自民党政権の下で、複雑に積み重なってきたしがらみや、
政官業一体の構造を、民主党では「既得権益」と呼んでいます。
11/7号の東洋経済で、この状況がわかりやすくまとめられていました。
既得権益打破の3つの切り口は、
1. 業界団体の中抜き
業界団体に対する優遇措置・補助金を排除し、個人への直接支援、情報のオープン化を進める
2.脱官僚・ムダ遣い一掃
天下りの確保を狙った官僚の権益拡大を抑制し、ムダな事業の撲滅と人件費の適正化を実現する
3.規制改革
各業界の正当性に乏しい規制を見直すと共に、正社員と非正社員の格差を是正する
の3つで、中でも興味深かったのが、1.の例として挙げられていた、農協外しです。
農協はほかの業界団体とはスケールが異なり、2008年3末時点での会員数は、
準組合員を含めると943万人。職員だけで、22万6千人も抱えています。
マニフェストに歌われている、農家への直接支援が実現されると、補助金の受け皿・配り役と
しての農協は必要なくなってしまう＝巨大な組織の存在意義は？？、というわけです。
これと同様な動きが、各団体でも始まってくるでしょう。
業界団体は将来にわたって、どんな付加価値を組合員に提供していけるのか。
存在意義をもう一度見直し、方針を転換するタイミングに来ているように思います。
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自社が作ってる商品をどのように捉えるかによって、戦略や販売のアイデアに
大きな違いが生まれてきます。
例えば、自社がサラダ用のドレッシングを作っているとします。
多くの場合、このドレッシングが提供する価値は、「おいしさ」であると答えるでしょう。
しかし、もしかしたら、このドレッシングを買うお客様がこの商品に価値を感じているのは、
「野菜嫌いな子供が野菜を食べてくれる＝家族の健康を守っていると感じられる」という
ことかもしれません。
そうであれば、自社が伝えるメッセージは、「おいしさ」ではなく、「家族の健康をまもる」
という方向性になってくるはずです。
最近ではCMも、商品の機能や良さを訴えるものから、それを使うことによって消費者が実現する
イメージを魅せるものが主流になってきました。
自社の商品を使うことによって、消費者は最終的に何を得ようとしているのか?
一度改めて考えてみると、いろいろな気付きがあるかもしれませんね♪
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オフィスのある築地エリアは、チェーン店が少なく、昔からの
小さなお店がたくさん軒を連ねています。
リーズナブルで美味しいランチを出してくれるお店が多いので、
最近はそんな一軒ずつめぐって開拓しているのですが、
お店それぞれの雰囲気やこだわりなどを感じることができるのが
何よりも楽しみになっています。
常連さんをしっかりつかんだ老舗が多いのですが、新規のお客様を
取り込むために、特徴と値段がすぐにわかるランチメニューを外に出したり、
写真を飾ったりと、お店それぞれに工夫を凝らし、互いに切磋琢磨
しているのを感じます。
商店街の活性化の原点は、「個店同士の競争と磨き合い」なのですね
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中小製造業にぜひお勧めしたい、製品の付加価値向上策のひとつが、
「デザイン」への着目です。
新機能の開発は、その商品化まで、長い期間と費用がかかります。
技術力のある会社ほど、技術や機能性を前面に出し、その結果デザインが
決まることが多いように思います。
「デザイン」という視点で、それを使う人がどんな気持ちになるか、
どんな気持ちになることを後押ししたいのか、
改めて自社の製品を見つめてみると、何か気付きがあるかもしれません。
コストダウンの前に、デザインの力を使い、小さなコストでできる高付加価値化を
考えてみてはいかがでしょう?
【事例】 ３M ドーナツ型メンディングテープ
コツコツと事務作業をする方が、フッと笑顔になる、そんな一瞬を提供したかった
のかもしれませんね。
http://www.mmm.co.jp/office/tape/donuts/
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「ダイソンは、今回新たな家電製品を抜本から見直し、新しい発見からその製品の大幅な機能性の向上に成功しました。その製品にとって、誰もが必要不可欠だと考えていた“あるパーツ”を取り除いたことこそが成功の鍵となりました。」
ダイソンのホームページでのメッセージ。
気になって調べたところ、わかりました！
正解は、「羽根のない扇風機」！！！
ダイソンの製品開発には、ブルーオーシャン戦略で提唱されている、
製品やサービスに備わる要素を、業界の常識より「増やす」「付け加える」「取り除く」「減らす」
という4つの行動が生かされているな、と実感です。
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"もし鉄道会社が、単に「鉄道事業を行っている」というのではなく、
「人々や製品の輸送が自分たちの使命である」と定義していれば、
アメリカの鉄道会社が衰退産業の仲間入りをすることはなかったのに"
T.レビット博士が「マーケティング・マイオピア（近視眼的マーケティング）」という
著名な論文で述べられた言葉です。
JRが衰退を指摘されていた国鉄の時代から民営化される過程で、事業の定義を見直し、
エキナカ事業や電子マネー事業などで成功を収めているのは、まさに
「自社事業の使命の定義付け」に成功した例と言えるでしょう。
これを1960年代に提唱したレビット博士の先見の明には、感服です。
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今日の振返り】
御社の「事業の定義」は、現在、そして将来の顧客のニーズに応えられるものですか?
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