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人材育成の最近のブログ記事

 

『組織に必要なのはたゆまぬ心配りであって、「余計な治療」ではない』

ミンツバーグがミンツバーグ経営論の考察9で挙げた観点です。

組織は育てる必要がある存在で、常に変わることなく世話をして、

いつくしむという、女性的なアプローチが必要と説いています。

新しく着任した役員が、斬新な戦略プランを取り入れたり、大胆な組織

改編を行ったりするのは、組織を疲弊させるだけ、とも述べていますが、

これには沢山の事例が目に浮かびます。

コンサルティングを行う際に、現状をゼロベースで考えて、新しい

ありかた、あるべき姿を描くということを行いますが、こと組織に関しては

これまでどのように育ってきたのかということを大切に、いつくしむ思いで

次の形を描かなければいけないと痛感します。

企業はこれまでの人々の努力の積み重ねで、今の姿ができています。

たとえ課題が山積しているとしても、今そこに企業が存続していることだけで

支えてきた社員の皆さんに大きな敬意を払う理由があると、考えます。

 

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経営計画にのせる全社的な目標や、組織としての部門目標、そして個人目標に

至るまで、会社にはさまざまなレベルで数多くの目標が存在しています。

しかし一方で、管理できる(=PDCAが回せる)目標になっているか、といえば

「売上を伸ばす」や「利益増に貢献する」、「事務処理スキルの向上に努める」など、

努力目標ばかりが並んでいるというのもよくある光景です。

ここで、目標設定に盛り込むべき5つの要素についてご紹介しましょう。

これらの要素は、それぞれの頭文字をとって、『SMART(スマート)』と呼ばれています。

  • 【S】Specific=具体的に
    誰が読んでも分かる、明確で具体的な表現をする
     
  • 【M】Measurable=測定可能な
    目標達成度合いが判断できるよう、内容をできるだけ数値化して表す
     
  • 【A】Achievable=達成可能な
    その目標が達成可能な現実的内容かを確認する
     
  • 【R】Related=関連した
    設定した目標が、自分の役割に関連しているか、組織の目標に関連するかを確認する
     
  • 【T】Time-bound=時間制約のある
    いつまでに目標を達成するか、その期間を設定する

これらの要素を盛り込むことで、

たとえば「品質の向上に努める」という努力目標を、

『製造ラインでの検査の精度を高め、かつ不合格の場合の対処を確実なものとするため、
X月末までに製造担当者への聞き取り調査を終え、その後1カ月以内に暫定版の検査
マニュアルを作成して、製造担当者に対するトレーニングを実施する』

という管理可能な目標へ進化させることが可能になります。

自社の目標にこの5要素が含まれているか、ぜひチェックしてみてください

 

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クレームやミスの件数を数値化している会社は比較的多いのですが、

それを金額で抑えている会社は少ないようです。

製造業の場合、クレームが何件、ミス(不良品)が何点、とカウントしても

再発を防ごうという意識を高め、行動まで変わるようにもっていくことは

難しい部分があります。

そこでお勧めなのが、『クレームやミスを金額で把握する取り組みです

不良が発生し手直しをした場合、その修正に何分かかったか、追加の

材料はどれほどつかったか、外注費まで使うことになったのかなどをを

報告書に書いてもらい、それをもとにざっくりでもかまいませんので、

金額を算出します。

これにより『1つの不良で5千円の費用がかかっている』と分かれば、

従業員の皆さんにも『この5千円は、本来皆さんと分配できるはずだった

お金です』と、メッセージを出しやすくなります。

もちろんこの分がすべて給与で分配されるわけではありませんが、

このくらいの具体性を持って、改善が従業員にどう影響を与えるのか、まで

踏み込まない限り、なかなか改善の定着は図れないものです。

ぜひ一度、お試しください!

 

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『決めたことを実行する』ことができる会社は多くても、実行の結果を振返り、

修正をかけながら活動を続けられる会社はあまり多くはないようです。

この状態を課題として捉えられている社長さんは沢山いらっしゃるのですが、

実際に何をどのように教育し、進めていけばPDCAサイクルが社内に定着するのか

ピンとこないというのが実情ではないでしょうか?

下記にPDCAを回すためのポイントを整理してみました。うまくいかない、という会社さんは

たいていこのポイントの何かが抜け落ちています。

手軽で成果が上がりやすいPDCA活動ですので、ポイントをおさらいし、自社に欠けている

ポイントは何か、見つけてみてくださいね。

★ Plan:計画のポイント★
・ 実行可能な具体的計画を作る
・ 目標を高く持ちすぎない
・ 達成目標と期限を明確にする
・ 担当メンバーと役割を明確にする

 ★Do:実行のポイント★
・ 優先順位をつける
・ 実行の結果を記録に残す
・ 部下へは具体的なやり方を示す
・ 失敗を恐れすぎない(前向きに!)
 
★ Check:検証のポイント★
・ 中間チェックは必ず行う
・ 結果に対する評価基準を明確にする
・ 成果を褒め、やる気にさせる
・ ここまでに何を学んだかを整理する
 
★ Act:修正のポイント★
・ 改善策はすぐに意思決定する
・ 成果が出るまで粘り強く続ける
・ 活動の内容と『学び』を組織内で共有する

 

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『命令しても、ちゃんと従ってくれない』

部下が思うように動いてくれない、言っても従うのは最初だけで、あとは

なしくずしになってしまう・・・そのようなことで悩まれている社長さんは、かなり

いらっしゃるようです。

その悩みが深まると、『社員の資質の問題』と結論付け、社員との感情的な

溝をつくってしまったり、『自身のリーダーシップの問題』と結論付け、自信を

失ったりということが往々にしておこりがちです。

安易に結論付けて、この問題を諦めてしまう前に、ぜひ試してみていただき

たいのが、『命令を質問の形に変える』という工夫です。

『かなり現場に無理を強いる納期だけれど、将来を見越して、絶対にこの仕事は取りたい』

と言う場合に、『なんとか納期までに仕上げろ』というのではなく、

なぜこの仕事を受けたいのか、その結果どのようなメリットが生まれるのかを説明したうえで、

『この仕事を納期までに仕上げるために、どのような手が打てると思うか?』

と質問してみるのです。

おそらく、命令されるよりももっと前向きに、沢山のアイデアが出されることに驚かれると

思います。

ぜひ一度、お試しください!

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新社会人の皆さんの多くは、新入社員研修でビジネスマナーを学んでいる頃かと思います。

新人時代に学んだつもりなのに、意外にきちんと守られていないのが『報告』に関する
約束事です。

仕事はチームワークが基本中の基本。そのチームワークを支える『報告』の原則について、
もう一度振返ってみましょう!

★報告の仕方5原則★

1,仕事を終えたら、ただちに報告する
仕事は報告をもって初めて完了とみなされます。ということは、報告がなされなければ、
いつまでたっても仕事が終わっていないということになります。
 
2,必ず指示した本人に報告する
他の人に報告したのでは、指示した本人はまだ仕事が終わっていないと思っている
ことがあります。必ず本人に報告ましよう。
 
3,簡単にわかりやすく、結論、理由、経過の順で
?結論を先に、要点をまとめて話す。
?理由を述べる。
?経過を述べる。
 
4,事実を正しく報告する(失敗した場合こそ素直に!)
客観的事実を述べます。推測や感情を入れないようにします。うまくいかなかった時ほど、
早めに報告します。そうすれば次の手を早く打てます。
 
5,文書にする必要のあるものは報告書で報告する
報告には、口頭報告と文書報告の2つの形態があります。重要事項、複雑な内容、証拠を残す
必要のあるもの、関係先に報告するものは、文書報告で行います。

皆さん、胸を張って『自分はできている!』と言えましたでしょうか?
「できる部下」を育てるためにも、ぜひ手本となるよう、実践してみてくださいね。

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先日、事業家であり、かつ商学博士の肩書きを持つある社長様から伺ったお話の中に、

「うちはどうして人材が育たないのか」とぼやく社長に対し、「事細かに指示をするのをやめて、

まずは外出しなさい」というアドバイスをしたところ、実際に管理職が自律的に動くようになった

というお話がありました。

もちろん会社の将来に影響するような意思決定や、最終判断は社長が行うことが前提ですが、

日々の仕事の進め方まで社長が口を出していたら、まず管理職が育つことはないでしょう。

社員も社長にお伺いを立てながら、判断をしていったほうが楽ですし、責任を追及される

可能性もなくなります。

社長は外に出て、得意先を訪問したり、新規開拓にいそしんだりするほうが、

結果的には売上向上&人材育成の一挙両得なのかもしれませんね。

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「責任の範囲が明らかでないから、仕事がうまく、効率的に進まないのだ」

組織論を語るときに、よく登場するフレーズです。

私自身も、大企業のコンサルティング、大企業の組織の一員として

責任範囲の明確化を推し進める立場にあったこともありました。

しかしながら、その結果生まれたのは「それ以外のことには責任はない」という

業績全体に対する当事者意識と、社員全員でゴールを目指す一体感の欠如でした。

確かに効率化は進んだ部分もありますが、本来の役割である「お客様へのサービスを

最優先に考える」といった意識の低下は、長期的にみれば、業績に少なからず影響を

与えたように思います。

伝説の経営コンサルタント、一倉先生の言葉に

「責任範囲の明確化」自体が、無責任社員をつくりだす

という一文があります。

「社員の責任はお客様にサービスをすることである」という視点は、

何にもまして、優先されるものでなくてはならないと、多くの企業を見てきた身として

深く実感しています。

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ジョージワシントン大学の教授であるマーカート・マイケル・J氏と、現在人材コンサルティング会社を

経営しているバーガー・ナンシー・O氏が出版された書籍では、21世紀型のリーダーのあり方について

実証的な調査から、以下のようにまとめられています。

リーダーに求められる役割

分野20世紀型対処法21世紀型対処法
リーダーシップのとり方断固とした決断力で組織を引っ張る組織が行動する際の助言者となる
組織作り役割と責任を分担した、効果的なヒエラルキーを作る信頼関係で結ばれたコミュニティーを築く
コミュニケーション方法問題を確定させ、求めている答えを人々に明確に示す根本的な部分を明確にした上で、常に問いかけを続ける
人材活用有能な人材を見つけ適所に配置する相互に高めあえる、豊かな人的ネットワークを構築する
指導法解決策を示す核となる質問や論点を提示し、問題を見極められるように仕向ける

Global Leaders for the 21st Century(Marquardt,Michael J.;Berger,Nancy O.)

これまでの「常に答えを出し続け、皆を引っ張って行く」タイプのリーダーシップから、

多様性を増しながら変化し続ける社会へ対応するためには、「組織に対する助言者」タイプ

のリーダーシップへ変わる必要があると説いています。

組織の問題解決力を高めたい!という声はたくさん聴かれますが、その根源にある

求められるリーダーシップのあり方が変わっているということは、あまり気づかれて

いない経営者さまも多いように感じます。

21世紀型のリーダーへ、まずは自分から変わってみませんか?

 

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社員に対する福利厚生を充実してあげたいけれど、コスト面を考えると

なかなか手がつかない、そんな会社は沢山あります。

もし商工会議所へ加入されているなら、「CLUB CCI」というサービスを

活用されるといいかもしれません。

『商工会議所では「スケールメリット」と「ネットワーク」を活かして 会員企業の相互扶助・ビジネス連携を目的とした、『CLUB CCI』を運営しております。
その一つとして皆様にご提供するのが、 福利厚生代行サービスである
Buffet Plan(バフェ プラン)」です。 』(商工会議所HPより抜粋)

一人当たり月に1000円の利用料で、大企業に匹敵するほどの、さまざまな

特典を受けることができます。

たとえば、リゾート・宿泊施設の割引や補助、スポーツクラブの割引利用、各種健康検診や

メンタルヘルスのサポートなどなど。利用予約や申し込みなどの手続きも受けてもらえるのも、

人手の足りない会社にとってはメリットが大きいですね。

個人事業主や一人社長の会社でも加入できますので、チェックしてみてはいかがでしょうか?

http://www.tokyo-cci.or.jp/clubcci/

 

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